4 veranderstrategieën voor een succesvolle AO/IC-implementatie

Het op papier hebben van AOIC-procesbeschrijvingen is voor organisaties niet altijd een vanzelfsprekendheid, maar het implementeren van de AO/IC is vaak helemaal een worsteling.  Terwijl een succesvolle invoering wel noodzakelijk is voor een optimaal functionerende bedrijfsvoering. In deze publicatie wordt een vervolg gegeven aan de vorige publicatie, waarin urgentiebesef als kritische succesfactor is genoemd voor een succesvolle invoering

Introductie

In de publicatie “Urgentiebesef als kritische succesfactor“ werd al aangegeven dat een goede beschrijving van de processen, risico’s en beheersmaatregelen een belangrijke randvoorwaarde is, voordat met een AO/IC-implementatie gestart kan worden. Maar wat is nodig om tot een feitelijke verandering in gedrag en werkwijzen van de medewerkers te komen, die in lijn is met de beschreven AO/IC? In deze publicatie worden een 4-tal veranderstrategieën genoemd die organisaties kunnen gebruiken.

Veranderstrategieën

Bij het bepalen van de juiste veranderstrategie zijn de volgende 2 factoren van belang. De factor Verandermotieven én de factor Type organisatie. Inzicht in deze 2 factoren is bepalend voor de te ontwikkelen veranderstrategie bij een AO/IC-implementatietraject.

Er zijn 2 typen organisaties te onderscheiden: een warme organisatie en een koude organisatie. Kenmerkend voor de koude organisatie is dat deze wordt aangestuurd op basis van regels, voorschriften, systemen, structuren en procedures om tot resultaten en verandering te komen.

Een warme organisatie is herkenbaar aan gedeelde normen en waarden en een gezamenlijk begrip van welke richting de organisatie moet opgaan.

Bij de verandermotieven kan onderscheid gemaakt worden naar een warme motivatie en een koude motivatie voor verandering. Er is sprake van een koude motivatie als een verandering wordt geïnitieerd door een urgente noodsituatie, zoals een pas ontdekte fraude, een dreigend faillissement of een acute toename van de concurrentiedreiging. Veranderen is noodzaak. Van een warme motivatie om te veranderen is sprake als dit wordt ingegeven door persoonlijke drijfveren, zoals ambitie of een door iedereen gewenste aanstaande fusie van organisaties of afdelingen. Veranderen is een wens.

Op basis van deze 2 factoren zijn een 4-tal combinaties mogelijk op basis waarvan veranderstrategieën kunnen worden opgesteld:

Warme organisatie die wil

Het is voorstelbaar dat een warme organisatie met warme motivatie (=willen) en veel persoonlijke ambities leidt tot een andere veranderstrategie en aansturing dan bij de andere 3 strategieën. Er is veel energie en ambitie om gezamenlijk een langetermijnvisie te ontwikkelen en te realiseren. Creativiteit op alle niveaus is mogelijk. Er is sprake van veel (intrinsieke) motivatie en weinig weerstand om te veranderen. Het uiteindelijke doel kan echter wel veranderen. De organisatie is een lerende organisatie, die streeft naar verbetering.

Bij een AO/IC-implementatie traject kan deze combinatie veel snelheid geven aan de implementatie, maar het is wel van belang om het feitelijke doel voor ogen te houden. Immers, de opzet van de werkwijze, procedures, werkinstructies en risicobeheersmaatregelen ligt al vast en in feite wil je daar in de praktijk niet van afwijken. Creativiteit is waardevol om een succesvolle implementatie mogelijk te maken, maar creativiteit binnen de uitvoering van de processen lijkt hier minder gewenst. Op passende momenten even op de rem stappen en vaststellen of de juiste koers (cf. de opzet) wordt gevaren, kan nuttig zijn.

Koude organisatie die moet

De verandering in dit type organisatie zal vooral top-down moeten plaatsvinden met weinig inspraak voor het personeel in het ontwerp en de implementatie. Er is sprake van een crisissituatie, die snel overwonnen moet worden. In feite worden de nieuwe processen, procedures en werkinstructies gewoon opgelegd aan de werknemers. Er is weinig speelruimte om van de opzet af te wijken. Controle op de naleving is een belangrijk beheersmaatregel om een succesvolle implementatie mogelijk te maken. Deze veranderstrategie lijkt prima geschikt voor een AO/IC-implementatietraject, omdat de beschikbare AO/IC-opzet duidelijke kaders geeft waarmee het management de werknemers kan aansturen. Het urgentiebesef geeft het extra steuntje in de rug om het personeel in de juiste richting te laten bewegen.

Koude organisatie die wil

Bij deze organisatie vindt de aansturing ook top-down plaats, waarbij de intrinsieke motivatie wordt “aangewakkerd”, door het duidelijk maken van het nut om te veranderen. De visie van het management wordt op gestructureerde wijze vertaald naar structuur, systemen en processen. Verandering vindt plaats van diagnose van de AO/IC-omgeving tot aan de AO/IC-opzet en de feitelijke implementatie van de AO/IC. De opzet is duidelijk, er is sprake van weinig weerstand bij het personeel en er is ambitie om te veranderen.

Warme organisatie die moet

Er is sprake van een crisissituatie, bijvoorbeeld na een groot fraudeonderzoek, waaruit materiele AO/IC-tekortkomingen naar voren zijn gekomen. Het uiteindelijke doel is van de verandering is bekend, nl. het implementeren van de (aangepaste) opzet van de AO/IC. Er wordt een beroep gedaan op het probleemoplossend vermogen van de teams. Er is sprake van een grote participatie van het personeel met nadruk op beïnvloeding van het verandervermogen, motivatie van de mensen en het stimuleren van de samenwerking.

Ter afsluiting

Elke organisatie is uniek, elke AO/IC-implementatie is uniek en dat maakt de te hanteren veranderstrategie ook uniek. Zoals Heraclitus ooit zei:

– YOU NEVER STEP INTO THE SAME RIVER TWICE –

(Bron: Veranderkwadranten van Berenschot)

Arjan is partner bij het adviesbureau ACS Partners en mede-oprichter van het label ACS-AO/IC. Dit label ondersteunt organisaties bij het versterken van de administratieve organisatie en risicobeheersing. Typische diensten van dit label zijn QuickScan adviezen en kennisoverdracht via (Incompany) trainingen. Arjan publiceert regelmatig artikelen over Risk & AO/IC gerelateerde onderwerpen in de digitale financiële dagbladen Financieel-Management.nl én CFO.nl

Delen